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Artículo Junio 2002

Recursos humanos en Odontología Seleccione por actitud y entrene las destrezas Dr. Juan B. Sanmartín Jr. (Panamá) *

RESUMEN:

La selección de personal es el paso más importante en todas las empresas grandes o pequeñas, sin embargo, es una experiencia que puede ser traumática y resultar en grandes pérdidas para cualquier organización.  Para los Odontólogos el proceso de selección del “Staff” es aún más confuso, frustrante y cargado de tensión emocional, pues el cómo hacerlo, qué preguntas hacer que conduzca a la elección de la persona correcta para el puesto de secretaria, asistente dental, etc.,  es una dimensión desconocida para ellos.  Las escuelas de Odontología no enseñan las técnicas y destrezas de entrevistas de candidatos a puestos de trabajo. El propósito de este trabajo es presentar algunas técnicas y estrategias de seleccionar el personal más indicado, basado en las actitudes de los prospectos.

PALABRAS CLAVES: Reclutamiento, Selección de Personal, Recursos Humanos, Capital humano.

INTRODUCCIÓN:

Es ampliamente conocido que las Facultades de Odontología entrenan a los Odontólogos en destrezas técnico-científicas propias de la profesión, no obstante, la parte gerencial, entre ellas, el cómo seleccionar a la persona más indicada para el cargo, es una destreza no enseñada en la mayoría de las escuelas y tampoco se enseña  cómo administrar y dirigir a ese capital humano.

Por esa razón, no es de sorprenderse la alta tasa de rotación de personal existente,  6 meses – 1 año después; los nuevos colaboradores fallan en satisfacer las expectativas o se vuelven trabajadores mediocres y el Odontólogo se pregunta qué fue lo que sucedió, especialmente cuando el sí cumplió la aspiración salarial del candidato (1).

El por qué de la falla en la selección puede atribuirse a uno de los siguientes factores:

1. No considerar el “tipo de personalidad” que mejor se ajusta al puesto.

2. Desconocimiento de las técnicas de entrevista.

3. Las referencias del aplicante no son verificadas.

4. Las destrezas técnicas del candidato (a) no son comprobadas.

5. Falta de descripción de funciones o falta de descripción de las expectativas de desempeño.

6. Descripción exagerada de la clínica.

7. Contratar basado solamente en las destrezas clínicas, en vez de basado en las actitudes y valores.

Contratar a un nuevo colaborador le proporciona la oportunidad ideal para traer nuevas destrezas y entusiasmo a la clínica y para sobrepasar lo común con su “staff”.  Brindar una atención dental de calidad, tal como lo definen y perciben los pacientes, requiere de personas sobresalientes y excelentes.  Para poder encontrarlos, el Odontólogo debe invertir tiempo entrevistando candidatos y también debe contestar la siguiente interrogante ¿Qué tan bien deseo que se haga el trabajo?

Pareciera sencillo, pero el problema es que el Odontólogo está ocupado.  Se propone elegir  “la mejor persona para el empleo”, pero fracasa en tomar el tiempo para identificar las acciones convencionales específicas que definan “mejor” y “qué tan bien” desea que se haga el trabajo.

ENTREVISTA:

El uso de preguntas efectivas es un factor esencial en mejorar las posibilidades de tomar una decisión (luego de estar debidamente ilustrado), a la hora de seleccionar un nuevo miembro para el “staff” de la Clínica, de manera que complemente nuestros talentos.

En el proceso de la entrevista es fundamental emplear la destreza de escuchar activamente.  El Odontólogo que es capaz de mantener hablando al aspirante, ha desarrollado una destreza muy importante y será capaz de determinar con un alto grado de exactitud lo que favorece al candidato y lo que no lo favorece.

Cuando usted conduce o facilita la conversación en vez de dominarla y le permita al candidato hacer el 75% de la conversación, usted podrá escuchar el 75%.  Esto le servirá para conocer acerca del paciente.  Para poder contestar la pregunta “qué tan bien quiere que se haga el trabajo” es buena idea escribir los requerimientos de la posición y el standard de desempeño equivalente, basado en la singularidad de su clínica, antes de que empiece la entrevista.  Ya con una respuesta clara a esta pregunta, usted podrá enfocarse a la historia laboral y las preguntas sobre destrezas técnicas y sobre la ética de trabajo (2).

FACTORES CRITICOS:

Antes de examinar los tipos de preguntas, es importante analizar la base del proceso de entrevista y revisar algunos de los factores críticos.  Prepárese para la entrevista; determine con tiempo su estrategia específica para las preguntas.  La entrevista es su oportunidad para descubrir al candidato ideal.  Cuando usted se prepara para la entrevista, se mejora la estrategia de las preguntas y hará las preguntas correctas necesitadas para poder recopilar la información pertinente.

Establezca un ambiente confortable para la entrevista.  Los aspirantes pueden sentirse más abiertos en una atmósfera amistosa y relajada.  Asegúrese que el candidato sabe que las preguntas son bien recibidas.  Es un proceso de descubrimiento para ambos; solamente cuando exista esa comunicación franca y abierta podrá usted examinar con éxito los temas más delicados en una manera no amenazante.

Es conveniente seguir una secuencia lógica y el grueso de las preguntas debe hacerse a través de un cuestionario escrito.  Posterior a la entrevista se podrán evaluar con calma las respuestas. 

Presente la posición o cargo y la Clínica en forma exacta y realista.  Cada posición es importante; de lo contrario no debiera existir; pero no exagere la descripción de las funciones.  Mantenga sus reacciones bajo control, especialmente su lenguaje no verbal.  Es de gran valía tomar apuntes de forma que se puedan revisar los detalles de cada entrevista.  La entrevista no debe limitarse a una sola ocasión, pues también los aspectos técnicos deben ponerse a prueba antes de la elección.

Es esencial que el resto del “staff” participe en la selección del nuevo miembro del equipo, pues es probable que pasen más tiempo juntos e interactuando, que con el propio Odontólogo.

Conozca al cónyuge o los padres:  El cónyuge o las personas que viven con el candidato, después de todo, son personas claves sin cuyo apoyo hasta las mejores elecciones están condenadas al fracaso.

Válgase de una persona intuitiva:  Acuda a una persona que tenga el don de la intuición para que le ayude en el proceso de selección.  Puede ser su cónyuge, una recepcionista, un amigo, etc.

Asigne un miniproyecto: transcurrida tres cuartas partes de la entrevista, pídale al candicato(a) que realice una tarea.  Esto le permitirá observar la conducta del candidato y además rompe la monotonía de las entrevistas (3).

Confirme las referencias:  con frecuencia este elemento es pasado por alto; hay que preguntar si el candidato es sobresaliente.  Si la respuesta es positiva, entonces por qué dejó que se escapara ese candidato valioso.

MENTALIDAD DE JUGADOR DE EQUIPO:

Reclute gente positiva con actitudes de jugador de equipo.  Usted como Doctor, desea que el nuevo miembro del equipo complemente su estilo.  Hágase las siguientes preguntas:

1. ¿Qué metas desea alcanzar contratando a un nuevo miembro para la Clínica?

2. ¿Qué tipos de personalidad o destrezas ayudarán a balancear al “staff” para lograr la máxima eficiencia y productividad?

3. ¿Qué tipos de personalidad o destrezas complementarán mis limitaciones?

4. ¿Qué preguntas debo hacer en la entrevista?

5. ¿Cómo puedo usar y evaluar correctamente la información que obtengo del aspirante?

6. ¿Cuáles son los valores que deseo tener en la clínica?

7. ¿Son compatibles los valores del aspirante con los de la Clínica y del personal?

Una vez contestadas estas preguntas, puede integrar esos factores en su estrategia de la 

entrevista.  El proceso sistemático para saber a quien seleccionar empieza con un análisis del trabajo o cargo claramente definido.  Este análisis debe incluir:

1. Todos los requisitos educacionales, técnicos y de idoneidad, licencias o permisos.

2. Todas las competencias relacionadas con el trabajo ( tales como las destrezas interpersonales, destrezas en servicio al cliente, estilos de comportamiento, actitudes, valores y motivaciones) que el candidato debe tener para triunfar en el trabajo (4).

Identificar los requisitos educacionales, técnicos y de diplomas es muy sencillo.  Sin

embargo, las posiciones son muy difíciles de analizar debido a que las diferentes personas ven el mismo trabajo en forma diferente.  Tres maneras en que las personas ven la misma posición en forma diferente son las siguientes:

1. ¿Cómo me gustaría desempeñar el trabajo?

2. ¿Cómo es que realmente se desempeña o hace el trabajo?

3. ¿Cómo debiera hacerse el trabajo?

Un aspecto que se presenta como un reto del proceso de la entrevista, es determinar que preguntas hacer.  Las preguntas que necesitan hacerse, dependerá hasta cierto grado, de la posición o cargo para el cual se está entrevistando a los aplicantes.  Las preguntas generales tienden a seguir un curso natural, iniciando en la preparación académica, historia laboral, historia familiar hasta las metas personales del o la candidata.

El cuestionario de preguntas debe estimular el razonamiento y debe ser desafiante en naturaleza.  Lo que realmente pretende la entrevista y el cuestionario es descubrir al verdadero candidato y las posibilidades de que “encaje” en el equipo;  es decir, que tenga la mentalidad de jugador de equipo y no el paradigma del individualismo,  en el cual privan los intereses particulares.

Las preguntas deben ser desarrolladas específicamente para evaluar las cualidades individuales necesarias en un ambiente dental progresista.  Estas cualidades incluyen: carácter, capacidad de adaptación, historia de éxito, entusiasta, proactividad, dinamismo, habilidad para solucionar problemas, iniciativa, inteligencia, destrezas técnicas, madurez, trabajo en equipo (5).

PREGUNTAS PARA UNA ENTREVISTA:

Las siguientes son algunas preguntas que pudieran usarse durante el proceso de la entrevista: (6)

• ¿Si usted tuviera una sola palabra para describirse a si mismo, cuál seria?

• ¿Qué es lo más importante que usted aportaría a la Clínica?

• ¿Cuáles son sus metas personales y profesionales?

• Deme un ejemplo de una meta importante que usted haya alcanzado y cómo hizo para alcanzarla

• ¿Cuénteme acerca del problema o dificultad más grande que haya enfrentado en cualquier puesto de trabajo y qué hizo usted para solucionarlo?

• ¿Qué hace usted en su posición o trabajo actual o qué hizo usted en su último trabajo para estimular el trabajo en equipo?

• ¿Describa un paciente favorito?

• ¿Qué tipos de personas le irritan y cómo lidia con ellas?

• ¿Qué actividades usted disfruta más de su trabajo actual o última experiencia laboral?

• ¿Cómo usted describiría su ambiente de trabajo ideal?

• ¿Qué me diría usted acerca de una situación en la que no tuvo éxito y por qué?

• ¿Qué necesidades usted espera satisfacer si usted consigue este trabajo o posición?

• ¿Describa el tipo de personas con las cuáles le gusta estar?

• ¿Todo el mundo tiene áreas que les gustaría mejorar.  ¿Concuerda con eso?

• ¿Qué le han criticado durante el último año?  ¿Está de acuerdo o en desacuerdo con esas críticas y por qué?

• ¿Basado en la visita de hoy y en nuestra conversación sobre la posición, por favor resuma cómo usted ve esta oportunidad de trabajo.

• ¿Cómo maneja usted el estrés y los conflictos? ¿Cuáles son las claves que ha aprendido a reconocer como señales de está bajo demasiado estrés?

• Hablemos de la filosofía de sus padres y de los valores que le enseñaron a usted. ¿En que se parece a cada uno de ellos? ¿En qué difiere de cada uno de ellos?

• ¿Qué clase de libros lee usted? Hábleme de los últimos libros que haya leído.

• ¿Qué diría usted de sus habilidades organizacionales? Por ejemplo, ¿cómo organiza usted su día, su semana, etc.?

• ¿Cómo pasa su tiempo libre?

• ¿Qué ambiente de trabajo es el óptimo para su satisfacción y su desempeño?

• ¿Quiénes son algunos de sus héroes?

• ¿Cuáles cree usted que sean las características y capacidades más importantes para el éxito de cualquier persona? ¿Cómo se califica usted en ese terreno?

• ¿Qué haría usted si se ganara la lotería?

• ¿Qué sería lo que usted más querría mejorar de usted mismo?

• ¿Cómo descubre la incompetencia? ¿Qué hace en relación con ella?

• ¿Cómo reconoce la excelencia? ¿Qué hace con ella?

• Describa su personalidad.

• ¿Cuáles son sus mayores fortalezas y debilidades?

• ¿Qué dicen de usted sus jefes, sus iguales y sus subalternos?

• ¿Cuáles son las cosas que más le molestan de la gente?

• Si consigue el puesto, ¿cómo podría hacerme perder dinero?

• ¿A quién le pide ayuda cuando toma decisiones?

• Al pensar en un nuevo puesto, ¿qué busca usted? ¿Cuáles son las cinco condiciones importantes para usted en un puesto?

• Nunca he entendido muy bien el departamento de ______________________. ¿Qué es lo que hacen realmente?

• Identifique un hecho que haya limitado el progreso de su carrera.

• ¿Hay alguna pregunta que no le he hecho y que debería hacerle?

• ¿Qué preguntas quiere hacerme?

CONCLUSIONES:

Es bueno recordar que una clínica excelente no puede o debe ser operada con personal mediocre o conformista.  Si usted está enfocado en exceder las expectativas de sus pacientes, debe contratar personas excelentes (5). Para poder descubrir personal “fuera de serie”, usted debe invertir tiempo entrevistando y haciendo las preguntas correctas.  Después de todo, los ganadores se rodean de otros ganadores.  Le conviene rodearse de personas que complementen sus talentos.

Muchas de las cefaleas relacionadas con el manejo de personal que existe actualmente en Clínicas Dentales, pudo ser evitado desde el inicio con el uso de técnicas efectivas de entrevista.  Usar las técnicas correctas y completas de entrevista significa la diferencia entre conseguir un individuo con destrezas, motivado, alineado con los valores de la clínica y con una actitud de sentirse dueño de la empresa o uno que simplemente espera que pasen las 8 horas para irse a casa .

Es de la mayor importancia contratar personas simpáticas, risueñas y que muestren interés genuino por las otras personas (i.e., pacientes y sus compañeros de trabajo).  Estas cualidades del personal no puede aprenderse en libros ni tampoco pueden valorarse en balboas o dólares.  Nunca se le podrá pagar lo suficiente a la persona indicada y siempre se le paga demasiado a la que no funciona.

Según Dee Hock, el personal debe ser contratado y promovido primero con base en su integridad; segundo, en su motivación; tercero, en su capacidad de trabajo; cuarto, en su comprensión; quinto, en su conocimiento; y por último y lo más importante, en su experiencia.  Sin integridad, la motivación es peligrosa; sin motivación, la capacidad es impotente; sin capacidad, la comprensión es limitada; sin comprensión, el conocimiento carece de sentido; sin conocimiento, la experiencia es ciega.  La experiencia se puede ofrecer fácilmente para que la use bien la persona que tiene las otras cualidades.  (6)

Thomas Edison, Jonas Salk y todos los grandes hombres que contribuyeron a la manera como experimentamos la vida hoy emplearon cerca del 98% de su tiempo en investigar cosas que no resultaron antes de encontrar lo que encontraron.  Es decir, el éxito al contratar personal representa el 2% que resulta del 98%, que son los llamados fracasos.  Sólo mediante la paciencia y la práctica se alcanza el éxito. Nada que usted haga en la clínica es más importante que seleccionar a las personas apropiadas.  No importa cuánto cambien los tiempos, este principio nunca cambiará (6).

Al candidato apasionado le encantará su trabajo.  El candidato apasionado es dedicado y trabajará duro.  Cuando la pasión esté presente, el cielo es el límite.  Cuando falta pasión, todo está perdido.!!!!

Una vez haya seleccionado al candidato(a) ideal, invierta en el capital humano.  El secreto en los negocios de hoy no es ni el dinero, ni la tecnología, ni las ideas.  Es la gente.!!!  Cuando usted invierte en las personas acertadas, verá resultados mensurables.

Bibliografía

1-Wolfe, I.: “The Best Fit”, Dental Economics, Vol. 89 (9),: p. 36-40, 149, 1999. 

2-Glasscoe, D.; “Finding Some Keepers”, Dental Economics, Vol. 89 (8),: p. 62-68, 1999. 

3-Wolfe, I.; “Improving Profits and Services in 2000”, Dental Economics, Vol. 91 (1),: p. 104-108, 149, 2000.

4-Mckenzie, S.; “How to hire the best Employee”, Dental Economics, Vol. 85 (11),: p. 25-37, 1995.

5-Sanmartín, JB.; “Liderazgo Empresarial: No le tema a la Competencia, Témale a la Incompetencia”, Revista Salud Bucal, Confederación Odontológica de la República Argentina, No. 85: p. 28-30, 2000.

6-Mornell, P.; “Seleccione Ganadores”, Barcelona, Grupo Editorial Norma, 2000, p. 162, 183-186.

* Dr. Juan B. Sanmartín Jr.

  Profesor de Administración de la Práctica Dental

  Universidad Latina de Panamá

  jbs@sinfo.net

Sanmartín J. Seleccione por actitud y entrene las destrezas. Odontología Ejercicio Profesional 2002;3(6): http://www.odontomarketing.com (10.06.2002)

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